多樣化與分叉的能源服務需要能源互聯網戰略
發布者:lzx | 來源:魚眼看電改 | 0評論 | 857查看 | 2020-07-13 09:55:41    

看了一些五大發電集團的綜合能源規劃,發現大家解題思路都差不多,最后得到的是標準答案。


目標都是盯著園區,在園區里建“電、汽、冷、熱、水”一體化的能源服務,以熱電為基礎,結合新能源,逐漸構建起微電網(運營調度+源網荷儲),然后配套以輕資產的數據驅動服務業務,最后達到能源互聯網的理想境界。


綜合能源的雙重戰略悖論


可能做規劃的人都是答題高手,可惜的是,這種解題和標準答案模式,是不太適合能源互聯網戰略規劃的。


目前大型能源企業的綜合能源戰略,有兩個悖論是值得我們思考的:


1、大家都一樣的戰略不成為戰略


除了五大發電公司,國網南網、四小、乃至協鑫、新奧,大家的戰略都差不多。


當戰略都差不多時,問題就來了,企業戰略必須體現特性,否則戰略就不成為戰略,只能叫“大家都這么干,我也要這么干,管他這么干對不對”的規劃。


根據邁克爾波特理論,戰略規劃應該考慮三種類型:成本領先型、差異型、專一型。


現在大多數綜合能源其實并不符合上面的任何一種。


做園區的多能互補+源網荷儲,大家的投入成本都差不多,收益也類似,沒有哪家成本絕對低。


方案大同小異,在品牌形象、技術特征、客戶服務等方面沒有絕對差別。


大家都是盯著大大小小的工業園、產業園去的,各自爭奪優質項目,并沒有體現出細分市場的專業性。


我認為目前的綜合能源,只能算是一種業務,而無法真正上升到企業戰略的高度。就像互聯網,大家一開始都想做電商,以為把產品目錄搬到互聯網上就叫電商了,后來有了8848、易趣、當當、新蛋、淘寶、京東。當大家覺得淘寶模式和京東模式可能是電商的終極形態,冷不丁出來了拼多多。


你說電子商務都是一樣的么?


2、園區不是客戶


不少綜合能源公司在規劃里喊“客戶導向”,但是并沒有想明白的一點是,園區并不是客戶,更不是用戶。


客戶,即Customer,是指為產品和服務付費的那個角色。園區自己并不會為“電、汽、冷、熱、水”付費,或者說園區的公共能源消耗只是極少數,真正的付費主體是園區里的企業。


用戶,即Comsumer,是指真正消費掉產品或者服務,并且實現價值屬性轉移或者增加的那個主體。


能源互聯網和消費互聯網很大的一個區別,在于消費互聯網基本上是“客戶用戶一體”的(買的人一般是用的人),而能源互聯網,客戶和用戶可能是分離的,即付費的不一定是使用的。


真正的價值是體現在使用環節,所以戰略上應該是“用戶導向”,或者是兼顧到客戶和多個潛在用戶的協調關系。


舉個例子,商業建筑的節能服務有一個很難處理的問題,那就是業主擁有設備,但是不管電費;物業付對外電費(是客戶),但是可能不太關心節能(因為電費是從租戶那里收的,用的多少和物業沒關系);租戶(是用戶)用電并付內部電費給物業,但是節能價值其實只占每個租戶極少的部分,無法形成整體議價力。


這里客戶和用戶的分離,就導致一些節能項目推進遲緩。


園區不是用戶,而發電集團、電網公司為什么盯著園區呢?因為本質上說搞定園區比搞定客戶或者用戶要容易得多,真正的能源客戶和用戶太分散,以大型能源企業的市場、營銷、服務和管理能力,很難大面積觸達,所以園區綜合能源成為熱點,其本質是大型能源企業的路徑依賴,而不是一種市場價值的必然。


用戶價值導向,是場景驅動的能源服務


1、真正的ToB能源服務,解決最后100米


園區綜合能源服務不是不行,而是它解決的是能源最后1000米的問題,但它還是ToG的業務,這個G就是園區管委會,而不是真正意義的ToB的業務。


再往下,解決最后100米的問題,才是真正用戶導向的,ToB的能源服務,這才是戰略的核心所在。


其實兩網和五大四小都有點回避這個“最后100米”,或者只抓最大的,最高價值的那些B客戶,比如醫院、特大型公建。


真正的,具有普遍市場價值,以及戰略意義的那個“最后100米”,其實是場景導向的,而不是投資導向的,所以在戰略上將呈現出完全不同的景象。


沒有一家企業敢夸口說我要做“綜合食品服務”,海底撈只是把“川味火鍋”這一個場景吃到極致,就已經造就一個偉大的企業,海底撈是做食品最后100米的企業。


在真正的能源最后100米里,有多少海底撈這樣的場景存在,我不知道,但是十萬億級別的客戶側存量能源資產,每年6萬億度以上的工商業用電量,足夠支持很多海底撈的存在了。


2、場景驅動的綜合能源服務,是戰略的專一化


按照戰略規劃的理論,綜合能源服務可能更適合的是專一化戰略,這個專一化就是場景化驅動。


很多人覺得“源網荷儲+多能互補”,就是綜合能源了。其實這個見解也對,也不對。


就像我們看電商,好像淘寶、拼多多、京東都差不多。


但是細分一下,其實上面三家是完全不同的業態,每一家的平臺上都跑了很多很多細分的場景。


根據阿里的說法,阿里的中臺上,聯接了上萬的電商業務場景。我認為這也是阿里的中臺之所以能成為中臺的原因——只有海量的場景,才會抽象出真正有分量的中臺化組件,這個值得我們單獨寫篇文章探討。


能源互聯網的場景,比消費互聯網只多不少。


消費互聯網有一個特點,叫做“少場景,大流量”,生活服務的細分場景并不多,但是每一個細分場景都可以快速聚合幾千萬上億的流量。比如外賣、共享單車、共享網約車、乃至今天的老羅直播帶貨(吳曉波老師雖然直播賣奶粉失敗了,但是吳老師的流量還是很高的,只不過需要總結流量變現的方法)。


能源互聯網的特點和消費互聯網恰恰相反,叫做“大場景,小流量”,由于工商業企業生產和管理運營的特性千差萬別,導致能源服務的場景是海量的,但是每個場景能聚集的流量是少數。


比如看上去很通俗的“配電運維”,其實是一個不斷“分叉”的海量細分場景集合。北上廣CBD核心區的高端寫字樓配電運維,和大型數據中心配電運維是不一樣的,一家木材加工企業的高粉塵環境開關柜運維,和一個芯片廠的高端斷路器運維,幾乎是兩個世界的事情。


這還是在電力人看來最簡單、技術含量遠低于汽機、鍋爐、廠用電、主變的用戶側配電運維這個業務,如果深入到客戶一線,去了解他們對源網荷儲的需求,將會發現更加海量多樣化的服務世界。


3、多樣化與分叉的能源服務,需要能源互聯網戰略


因為這種多樣化與不斷分叉,不斷細化的能源服務場景,決定了不可能用能源行業原有的“集中式管理+集約化投資”的管理與運營模式。


我認為這是所有大型能源企業真正跨進“最后100米”時,必然面對的事情。這樣的事情在售電業務領域中已經出現了。


這時才需要真正的能源互聯網戰略,做什么?怎么做?


能源中臺當然是需要的,大數據也是需要的,但是有個前提,那就是必然需要采取不一樣的組織模式,否則只能停留在“最后1000米”而已。


至于什么樣的組織模式,我個人認為互聯網的“大中臺+小前臺+生態圈”,或者是海爾的“人單合一”組織變革,都是值得借鑒和思考的。


本質上,能源互聯網是一種“第四次工業革命范式”,沒有組織變革,不可能適應能源革命的需求,這恰恰是綜合能源戰略里最難的那點,也是目前為止所有大型能源企業在戰略規劃里刻意回避的。


或者,另一種可能就是,大型能源企業只能停留在“最后1000米”,最后100米,最后10米的,是新業態的能源服務企業的天下。


就像全聚德做不了最后100米的餐飲服務(最近新聞是巨虧),而海底撈才是適合這個場景的新物種。


我認為這才是真正意義的能源互聯網戰略思考。


最后說一個有趣的事情,事物之間既有類似性,也存在大量的差異,這種現象在混沌理論里稱為“分叉”或者“分形理論”。


在能源互聯網戰略的混沌里,其實也隱藏著這樣的創新分叉與價值吸引子。

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